Ci sono molte banalità che circondano il concetto di innovazione che non sono utili per chi vorrebbe far affermare la propria leadership all’interno dell’azienda. Bisogna lavorare duramente per essere un leader e si deve essere capaci di rischiare. L’innovazione non è una linea retta: è un percorso di tessitura. Si sta lavorando, lavoreranno o si arrenderanno a tutto quello che potrà essere etichettato come nuovo. Quindi, la prima chiave di volta è implementare nel proprio team una mentalità proprietaria, non di responsabilizzazione. Per far fiorire l’innovazione i capi visionari utilizzano determinate strade: il trasferimento di proprietà, l’urgenza esistenziale e l’ambiente sicuro. I dipendenti più longevi sono la prima chiave di successo per far fiorire l’innovazione: questi hanno un’enorme conoscenza del cliente e un background di conoscenze elevato. Così, possiamo fare affidamento su un gruppo di persone curate e predisposte a risolvere i problemi dei clienti e che desiderano cambiare il modo in cui l’azienda può cambiare le cose. Si prende spunto dalla combinazione di performance passate, fanatismo del cliente e desiderio di cambiare la propria organizzazione. Per far fiorire l’innovazione è importante non “dare potere alle persone” perché è una strada che porta a una via senza uscita.
Creare un inizio con un nuovo business
Più importante del concetto di costruire all’avvio del proprio business, è fondamentale mirare ad avere una cosiddetta “urgenza sfrenata”: per raggiungere questo livello di urgenza all’interno della propria azienda, il progetto deve avere una minaccia esistenziale. Deve vivere o morire in base agli sforzi della squadra. Se si ha una squadra con una mentalità proprietaria, il progetto diventerà il proprio bambino. L’idea che può dare brividi, quelli veri, quelli emozionanti. Per creare questo effetto, il team deve raggiungere traguardi importanti. Può esserci il caso, ad esempio, di un gruppo dirigente di alto livello che cerca di uscire fuori dall’ordine del quotidiano e ricerca lo straordinario. Per esempio, affinché si possa creare un’urgenza sfrenata si può:
- Sviluppare un design di prodotto bidimensionale in due settimane
- Sviluppare un prototipo funzionante e l’utente può testare e giocare per due mesi
- Genera $ 160 di entrate in nove mesi
- Lancio a tutti i clienti quattro mesi dopo
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Rischiare, senza compromessi
Oggi le aspettative dei consumatori sono cambiate radicalmente. Un case studies può essere FreshBooks. Il CEO e fondatore dell’azienda ha affermato come si sia reso conto che per stare al passo con il cambiamento, dovevano evolvere. Quindi, hanno sostituito il proprio business del software, ricreandolo quasi da zero. Non è stata una decisione facile da attuare: l’intero processo ha richiesto quasi due anni e a volte è stato straziante. Questo ha portato a evitare il fallimento. Ed è stato il leader a muovere i primi passi affinché il cambiamento potesse avvenire. Essere in cima può tenerti al sicuro, ma non è mai abbastanza. Per capire le criticità di un’azienda il leadership deve chiedere a chi è “vulnerabile” nella propria catena. Nel caso di FreshBooks stanno tutti uccidendo la compagnia nel nome del progresso. Milioni di persone si fidano del servizio che ogni mese si offre per gestire i propri dati finanziari. Il team ha temuto di perdere la fidelizzazione del cliente con il cambiamento: la preoccupazione può portare alla mitigazione del rischio, che porta a un compromesso. Il risultato? La nascita di prodotti terribili. Ma bisogna assumersi dei rischi, senza compromessi.
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